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  • 北医三院:实现公益性原则下公立医院良性运营

  • 2010-08-26 13:25中国数字医疗网
公立医院既要提供安全、有效、方便、廉价的医疗服务,又要合理控制医疗费用,提高医院资源使用效率,保障医院的持续长久发展,北医三院是如何做到的呢,请看北医三院院长陈仲强的演讲。

公立医院就是要提供安全、有效、方便、廉价的医疗服务,体现生命安全、质量可靠,合理控制医疗费用,提高医院资源使用效率,保障医院的持续长久发展。
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现行医院运行状况,发展迅速但管理粗放,政府投入不足与医院管理效率不高,经费优先嗯的,成本控制不合理,医院数量不少,与医疗水平差距较大并存。

公立医院发展面临的环境,公立医院两大主要收入来源,有限的政府投入,提供服务获取收入,这取决于服务数量与质量,决定了公立医院市场竞争性不会变的。

政府医疗卫生总投入,包括公立医院服务量,医保机构扩大覆盖面,新农合提高参合率,患者提高费用报销标准。目前医院直接投入比较少,但间接投入还是有了很大的提高。

完善医疗服务体系,对公立医院出现了一个压力,出现了患者合理分流,几年变化,08年和04年比较,三级医疗机构在增加,但二级医疗机构增加的更明确,社区服务中心增加了很多,到大医院的数量会减少。

主要付费方式及可能的选择,目前按项目付费,费用增长难以控制,按总额付费,抑制就医需求,对患者不利,有一个省市采取了对医保患者采取定额付费的办法,每个医生超过三五个患者再看医保? 患者,就为医保患者买单,这样一个方式并不是很好。按病种付费,这个相对比较合理,按病种付费,相当的病种,相当的疑难度,按照诊疗流程和诊疗制度来制订,医院通过质量的好坏可以实现差额越大,利润就越大,也保证了患者诊疗质量。

各项医疗收入及材料消费情况,把药拿走了,按病种收费,这里面所有收费来源差额都会发生一定的变化,就会对医院产生非常大的压力。

这几年政府加强了对医院的监管,费用控制加强,监管力度加大,临床路径管理,单病种费用控制,门诊处方信息上传,住院病例治疗费用上传,耗材不疗事件上报,大型检查收费价格降低,药费、耗材费用下调,这样医院就没有以前那么大的利润空间。

医院运行成本不断上涨,医院基本运行费用不断上涨,人力成本迅速攀升,设备配置标准提高,和新技术引入,为了提高医院安全运行,卫生部和行业不断出台新的标准,这个成本也在提高。医院各专业的安全与质量控制标准提高,还有服务的加强,比如优质护理服务增加人力,门诊预约挂号要增加人力,各种便民措施都是与成本密切相关的,这个运营成本会不断上涨。

医院管理粗放,相对成本过高,财务控制乏力,资金使用缺少论证和评估,医院运行效率低下,医疗费用使用不合理,医务工作者激励不足,物资采购成本过高,物资浪费现象严重,使用不合理,流失、浪费,人力资源浪费。我们做过一个调查,全院普遍的人力? 规定的工作时间,如果按十个半天工作日来算,大部分在80%左右,最少的只有25%,有75%的时间没有得到有效工作。

面临也许一个情况,我们依然面临激烈的市场竞争环境,医改政策的调整环境是不会变的,医院运行利润空间进一步箫索,提高医院运行效率势在必行,细化管理,控制成本日益重要,保持医院良好运营是医院面临的重大挑战,也是公立医院改革能否成功重要的环节,要实现这个目标需要良好的运行需要学科和良好的服务。

三院发展当中有几条经验:

第一,确定长远的发展目标于战略,立足于长远,进行基本持续的建设、发展是非常重要的。

一是坚持正确的办院方针,医院是一个社会的缩影,从最早的教授,到最低的临时工,各种利益充满了矛盾,充分复杂利益博弈,需要形成统一思想、形成共识。

二是做好整体发展规划和战略,为官一任,造福一方,我们未来几年发展到什么水平,必须有一个明确的目标,有一个基本发展战略和规划,在这个基础上我们要把握好中心工作和重点任务,持之以恒,不断的建设,才能保证医院的发展。

我们根据医院总体面临的社会环境和方面的问题,制订医院发展重要战略,虽然这几年来我们突出的是学科发展的战略,以及提高医院管理效率和效益为切入点,增强医院竞争实力的战略,注重规划与建设,不断完善畅销管理机制,坚持可持续发展的战略。以创新医疗模式,有机整合区域社区医疗,实现共同发展的战略,医院的发展要以国家为己任,与国家的发展同步,在国家大的发展战略之中要实现医院的持续发展。

第二,不断提高医院运行效率。我们跟国外相比,我们医院运行效率相差是很大的,我们需要不断提高医院科学化、精细化管理水平,在方方面面的环节,流程要不断的改造,以适应它的变化。提高医院运行效率,或者缩短平均住院天数,可以提高我们医疗安全控制水平。一般来说医疗安全水平提高了,住院平均天数下降了,但你的管理目标、管理手段都要提高,由15天进入7天,依然能够安全运行,就意味着你在管理手段、管理能力上有很大的提高,要和你的能力相适应,如果你的技术水平不够,管理水平不够,就降不下来,降下来矛盾就百出,就是院长失职。

我们三院平均住院天数从15天降到7天,这是缓慢调整的,并没有给他们很大的压力。出院人数是5万人次,在北京是第二。

这是一个结果,有效缓解住院难和费用上涨过块的问题。

手术例数显著增加,运行效率增加,住院期间患者住院的费用,从2000年到2006年我们始终在25%,绝对值与2000年维持相同的水平,都在4000块钱左右。

有效控制了医疗费用上涨,缓解看病贵的问题,各家医院都呈现了非常好的趋势。

从政府层面来看,运行效率提高了,有效提高政府医疗资源的使用率。07年和08年相比,08年末与07年比无形中增加的120张位,增加了6000多万的收入。

运行效率提高,也使得设备和人力资源的使用效率显著提高,成本得到了有效下降。

医院有一个简单的数字,2000年每床日收入只有652,09年是1960,每张床比其他的医院多收入四五百块钱,这通过我们提高运营效率来实现。
要达到这样,我们需要做很多的工作,缩短无效住院日,比如说等候手术时间或确诊治疗时间,等候会诊和确诊时间,等候化验、检查的时间,加强入出院患者管理。

而且要加快患者治愈和康复,安全与质量有效控制,降低并发症,新技术应用,疾病治疗模式转变,多学科合作。

第三,转变模式、提高效率,增强竞争。

我们不断扩张眼科病患,绝大多数患者通过日间的模式调整,这对国家、对患者都是非常好的事情,同时节约患者的成本。

优化流程,创新模式,提高服务效率,放射科原来用四天出结果,现在当天就可以出结果,检验科三天变成当天,改进会诊制度,三天变成一天。麻醉科,如院当日完成患者麻醉风险评估,加强术前平均住院日管理6.8天到3天。

手术室,工作流程重组,适当延长平诊手术接台时间,每日平诊平均手术时间9.83小时。

病房整理模式,传统的病房一个主任带一组,有的分成专业组,这种情况下并不是有利于整体资源的发挥作用,我们改革之后把基本病房变成一个专有的病房,一个医生带着一组去实施,保证了疑难专业组的救治。

第四,大力推广临床新技术,稳步扩大腔镜技术应用,腔镜技术的应用有利于减少患者术后并发症并节约护理时间,成本也下降了,这是给病人实实在在的好处,费用下降了。胆囊手术由原来一万降到七千,直肠癌由3.7万降到3.6万。新技术增加,不一定增加患者的费用。

新技术开展有利于缩短术前、术后平均住院日,新技术在这个过程中起了非常大的作用。

加强多科合作,骨关节置换可以做到7天走着出院,这是骨科、麻醉科、康复医学可合作。

消化系统肿瘤,普通外科、肿瘤治疗中心、消化科,还有康复推进,时间缩短。

第五,不断加强学科建设与人才培养,包括学科的完善,博士点建立,教育科的创新团队,骨科是全国第一家,运动医学是第二家,医院投入重金发展和建设学科,我归纳学科特色突出,整体水平先进。

临床重点项目建设,投入重资,也是为了科室发展规划,要求科室在某一个领域提出可以做,通过论证,医院支持,每年拿出一千万,按照我们规划去进行。

成立了委员会,教授委员会,建立学科医师技术档案,所有教研、科学都可以找到他的痕迹,这样的考核就变成院和科、人整体推进。

第六,有效激励医务工作者,这是非常重要的,大家谈到激励首先想到的是收入,其实不是,我们要充分依靠和发挥专家在医院和学科发展中的作用,他有话语权才可以把智慧奉献给医院,凝聚力量促进医院的发展,这方面是非常关键的,包括梯队的建设,岗位的设计,还有分配原则。

建立相对科学合理的激励分配机制。我们确定的原则就是公开、公平和公正,按劳取酬,谁参与谁受益,效率优先等等。你贡献越多,会获得越多的奖励,而不是采取简单的封顶的办法。按照不同的岗位风险去调整,关键岗位实现特殊津贴,对急诊科、ICU、儿科、感染疾病科等特殊津贴。
同岗同酬,充分调动合同制人员的积极性,实行同岗同酬。

夜班费,大幅度提高夜班费标准,原来是40,现在提高150。

第七,加强医院预算管理。

落实医院总体发展规划,年度工作重点,钱往哪儿投,怎么走,明确部门目标,协调各部门工作,给了你钱,你有没有做事儿,医院确定了重点任务,重点工作,给你钱通过预算来调整的工作。优化资源配置,提高资源使用效率,有限的资源先投哪儿,后投哪儿,促进医院科学化、精细化管理。

各项医药收入及材料消费情况,这是07年的支出,包括人员、电器、文具、保洁等等,差额是5个多亿,基本费用是3亿,刨掉的是1个多亿。
还有成本方面的因素,时间关系就不展开了。

这里我要强调人力成本是最大的成本,我们做了很多的成本核算,最大的浪费是在于人,人力配置不足,过度、不合理、发挥不足,充分发挥人力资源的效率,合理配置人力,减少不必要的劳动时间。

这主要是术前的费用,两头的时间是无限的,你用很高的人力成本管理这块,对医院是不合算的,这是外科的。对护士提出分级管理,提高效果,控制成本。

引进先进物流管理理念,我们按岗位配置物资,否则大家都要最好的,最贵的,造成了浪费。去年办公用品的费用是07年的水平,没有涨,取得非常好的效果。

第八,加强重点平台建设,确保安全、提高效率。包括感染疾病管理平台,手术室与麻醉科等等,我们必须要很好的控制成本。

信息平台建设,这是非常重要的一块,要使你的理念得以实施,实施是非常重要的。

第九,加强服务地提升品牌,增强竞争,充分发挥区域医疗衷心的作用,预约挂号,基础护理。

第十,建立医疗质量与医疗安全控制体系,这需要所有的模块不断的完善建设,才能保证安全,要做大量的工作,包括环节的控制。

这几年我们运行的效果住院日降低,感染科水平是降低的,死亡率是下降的,中低风险死亡率远远低于平均水平。

第十一,加强管理队伍建设,时间关系不讲了。

第十二,考核体系是很重要的,不断完善科学考评体系,实行网上公示管理。大家都会约束自己的,好的得到激励,不好的得到惩戒。

目前三院各项目标在北京都是非常好的状态,资源消耗很低,时间消耗也是很低的。

疑难度数、服务范围,我们处于比较高的水平,疾病治疗谱也是最靠右边的,也是比较宽的,说明这几年我们效率提高,质量安全水平提高,医疗水平处于比较好的水平。

第十三,医院整体努力是非常重要的。

医院管理涉及到方方面面,矛盾焦点突出,困难重重,希望我们有清晰的目标,有规划,有具体的措施,不断建设,不断努力,提高医院管理水平,谢谢大家。

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2010年8月24日,由用友医疗与中国卫生经济学会联合举办公立医院改革下的医院经济管理与信息化建设大会,探讨在国家政策环境和医院可持续发展背景下,如何构建医院管理体制、补偿机制、运行机制和监管机制。以下是北医三院院长陈仲强出席本次大会并发表演讲,以下是演讲实录。

【责任编辑:清茗 TEL:(010)68476606】

标 签:考核  北医三院
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