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  • 医院岗位管理是管理机制创新的落脚点

  • http://supplier.hc3i.cn 2010-10-08 23:59佚名海峡医界网转载
新医改方案在强调改革医院运行机制时,提出“推行聘用制度和岗位管理制度,实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度,有效调动医务人员的积极性”。围绕岗位管理,医院要制订切实可行的岗位设置方案,按需设岗。探索建立科学有效的岗位绩效评价系统,最后的评价结果要直接应用在职位变动、培训开发、岗位薪酬等各个方面。因此。开展岗位管理是改革医院内部运行机制的落脚点。

新医改方案在强调改革医院运行机制时,提出“推行聘用制度和岗位管理制度,实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度,有效调动医务人员的积极性”。围绕岗位管理,医院要制订切实可行的岗位设置方案,按需设岗。探索建立科学有效的岗位绩效评价系统,最后的评价结果要直接应用在职位变动、培训开发、岗位薪酬等各个方面。因此。开展岗位管理是改革医院内部运行机制的落脚点。

实际上,近些年医院在内部运行机制的改革上一直在不断地探索,并形成了一些好的经验和做法。通过我们在医院管理咨询的实践,我们认为,作为医院内部运行机制改革的落脚点,医院岗位管理的一些难点和疑点需要进一步探索和澄清。

岗位设置

目前我国卫生事业单位的岗位设置主要依据人事部印发的《事业单位岗位设置管理试行办法》和各地《卫生事业单位岗位设置结构比例指导标准》确定。其主要内容包括岗位分类、岗位类别结构比例、岗位等级结构比例等。把管理岗位按照行政级别划分为10个等级;专业技术岗位分为13个等级;技术工岗位分为5个等级,根据不同规模的医院核定不同的等级结构比例。这些规定对于事业单位的宏观管理有一定的指导意义,并且也易于事业单位的编制管理。但对于医院个体来讲,还是应按照“因事设岗、优化结构、精简效能”的原则,科学合理地设置岗位。一方面是按照专业技术职称设立专业技术岗位,一方面严格控制各等级职数,实行评聘分开,给医院开展岗位管理造成负面影响。岗位一般是对组织架构而言的,其描述的一般是岗位职责与工作内容,而职称则主要代表任职人员的专业技能水平,不属于组织架构的范畴。从这个意义上说,按照专业技术职称设置岗位是不合适的。但职称与岗位又有着密切的关联。特别是专业技术岗位,目前的三级医疗管理模式(三级医师负责制)需要不同的职称结构,不同的岗位需要具有不同资质(职称)的人员担任。人力资源管理的重要意义就在于人事匹配,人事相宜。但如果把岗位名称和职称合二为一,则混淆了二者的区别,不利于开展评聘分离。

医院的岗位分为管理岗位、专业技术岗位、工勤岗位,分类是进行进行科学管理的前提,关键是具体岗位如何设置。就管理岗位和工勤岗位来说,岗位名称比较明确,院长就是院长,电工就是电工,人事干事就是人事干事,导诊员就是导诊员。问题较多的是专业技术岗位。许多医院是按照职称设岗,存在很多弊端。根据我们的实践,我们认为宜采用有别于职称的岗位设置。如设一级医师、二级医师、三级医师、首席专家、学科带头人等岗位;实行诊疗组或主诊医师负责制的可以按诊疗组长、副组长、住院医师或主诊医师、副主诊医师等设置。护理专业技术岗位也是如此,如有的医院按大科护士长、病区(单元)护士长、临床护士、专科护士等进行岗位设置。这才是真正组织架构意义上的岗位设置。这样也自然的形成了评聘分开。那么职称与岗位是一种什么关系呢?职称只是反映了个人的技术水平和能力,是履行相应岗位职责的必备条件,如果要进入某一岗位,就需竞聘上岗。岗位设置本身存在着等级的区分,而职称序列是个人能力提升的阶梯。理想的状态是职称晋升的同时晋升到了更高一级的岗位。这里涉及到组织的岗位需求和个人能力的提高二个层面的问题。关系到职工的职业成长与发展。从个人层面要积极学习,不断提高自身业务水平和技能,从组织层面,设立职业发展阶梯,提供更高级的岗位设置。现实中许多职称晋级但岗位没有晋级,这也是正常现象。特别是许多大医院,职称结构呈倒金字塔型,许多高级职称担当二级医师的工作职责,中级职称担当一级医师的职责,这需要将岗位和职称的相应利益均有所体现。当然,解决这一问题也可以通过分科、分组加以解决。在医院这种知识密集型的组织,特别是专业技术人员实行基于能力的人力资源管理更加适宜。

岗位价值评价

岗位价值评价是好人力资源管理重要环节。特别是要素计点法是经过几十年国内外实践证明其科学性而成为医院进行岗位价值评价的首选方法。比较而言,我国卫生事业单位分配要素所考虑因素比较笼统、单一。在现行工资制度下,卫生人员工资水平受职称和工作年限的影响较大,其他因素影响较小或没有影响。而随着人事制度由身份管理转变到岗位管理的改革,越来越多的医院开始将管理、技术、风险、责任、信息等生产要素纳入分配决策。康佳医院管理咨询机构创立的四大因素二十八要素就涵盖了上述分配要素(见岗位价值评价要素与评分表)。许多医院开展了岗位价值评价,并将岗位价值评价结果应用到薪酬和绩效方案的设计上,取得了很好的效果。

岗位绩效工资制

2006年实行事业单位工资套改后,公立医院的薪酬结构基本分为岗位工资、薪级工资、津补贴和绩效工资。其中全国统一的是岗位工资和薪级工资。与《事业单位岗位设置管理试行办法》相对应,管理人员分8级,岗位工资从十级职员的550元到三级职员(正厅)1640元;专业技术人员共分十三级,岗位工资从十三集的550元到一级的2800元;工人分为六级,分别是普工和技术工人五级,岗位工资从普工的540元到高级技师的830元。薪级工资按照不同级别岗位和任职年限确定,实际上是一种变相的工龄工资。薪级工资从最低80元到最高2600元不等。这两项为基本工资。因这里的岗位工资还是以职称资历为主的,因此不能称其为真正的岗位工资。况且这两项在工资总额中所占的比例很少。在现行的医院工资结构中,国家、地方的津补贴和绩效工资占的比重很大。各地和不同级别的医院员工收入的差距也在于此。在各地方制定的各种津补贴政策,也多根据职称设定标准,这同样存在着不足。因为公立医院事业单位的性质,薪酬制度的改革非常困难。但也有部分医院在工资制度上进行了有益的探索。如一些医院实行档案工资和院内工资相分离,将员工政策性工资作参考存入档案,制定院内工资方案;还有一些医院对院级领导和部分科主任实行年薪制等。从理论上说,岗位绩效工资是以职工被聘上岗的工作岗位为主,根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级,以医院经济效益和劳动力价位确定工资总量,以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬,是劳动制度、人事制度与分配制度密切结合的工资制度。从这一概念出发,制定适合医院特色的岗位绩效工资制就成了摆在医院管理者面前的一个重要课题。

一家二级甲等医院,员工620人,床位400张,我们从梳理组织结构入手,调整了岗位设置,编制了规范的岗位说明书,进行了岗位价值评价,在此基础上,设计了院内新的工资结构和工资制度。

其基本做法是:根据医院发展趋势,对照医院等级评价标准,结合医院具体情况,合理定岗定编,在进行充分的职位分析和制定详尽的岗位说明书前提下,根据现行公立医院岗位工资类别,按工作内容和责任大小等因素的评价结果分为若干职等(见下图某医院岗位职级表),采取以岗定薪为主,技能定薪为辅的定薪原则,资历只能作为竞争岗位的资格要求。岗位工资类别分为专业技术岗位、管理岗位、工人岗位。各岗位划分出不同的职级,根据岗位职责和资历要求,分别确定相应岗位工资。岗位工资实行宽带重叠式结构,保证了不同人员在同一岗位上的工资水平有所差别。

当然,不同的医院有不同的管理模式。但无论如何改革,岗位管理都是一个基础和落脚点
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