任国荃谈301医院管理与信息化

嘉宾风采

  • 卫生部统计信息中心
    主任 孟群

  • 解放绝总医院医务部
    主任 任国荃

  • 北京大学人民医院院
    长 王杉

  • 中国医科大学附属盛
    京医院院长 郭启勇

  • 中南大学湘雅医院院
    长 胡建中

  • 解放军总医院信息情
    报所副所长 薛万国

  • 东方肝胆医院副院长
    连斌

  • 301总医院医院管理
    研究所所长 刘丽华

301医院ERP项目主角登场

  • ·姓名:黄应斌
    ·财务处处长

    2004年以前,医院处于外延式发展阶段,肿瘤楼、外科楼拔地而起,随着高楼林立,能够贡献出来的场地越来越少,我们就要走内延式发展道路,即提高收盈率。但是到底该怎样提高医院信息领域的收入? 详细>>>
  • ·姓名:周丹
    ·医学保障部主任

    实施团队的人有标准专家、统计学博士、财务专家……ERP简单的说物质是基础,财务是核心,最主要的是决策支持系统。对于我来说,读过MBA,算是学过以点管理的皮毛,在机关当过处长,对管理方面了解一些。 详细>>>
  • ·姓名:刘丽华
    ·管理研究所所长

    解放前,我们三个人的姓氏代表成分不好——周主任被称作“周扒皮”,黄所长被称作“黄世仁”,我是“刘文财”,为什么呢?这个团队几乎是昼夜工作。我们这个团队有三个美称,把我们三个叫“铁三角”。 详细>>>
  • ·姓名:高岩
    ·政策研究调研员

    我在这个项目中是负责人力资源管理,最大成效是开始刘所长训我的时候我不敢吭声,他说什么我都不反驳,而现在我敢反驳了,他们让我知道,我们有多少人,我们人力成本是什么,这些人在岗位上都发挥什么作用。
  • ·姓名:张铎
    ·收费科主任医师

    我在ERP项目当中协助设计后勤保障这个模块,ERP这个平台的建设,是现代医院从优秀到卓越的必经之路。这里可以跟大家分享一个数据——现在在西方新建设的医院当中信息化建设总预算在25%,有的医院已经到了30%。
  • ·姓名:冯丹
    ·医学统计副主任

    通俗的讲我应该是一个厨师,原材料来源在座的各位提供的人、财、物,和医疗业务信息,服务对象是院领导和科室各级管理者,及院内所有员工,成品就是我们提供给大家的各种查询、统计、监测、预警的报表。
  • ·姓名:刘敏超
    ·计算机工程师

    我的工作有三点,一是把组内各位的需求、想法,完整有效的转达给我们的合作伙伴,和他们一起制定具体的技术支持方案;二是需要调整医院现有的软件,来满足ERP运行的要求;三是ERP运行之后,做后期的事情处理和调整。
  • ·姓名:鲍玉荣
    ·卫生经济会计师

    我的工作是辅助小组成员做ERP数据的核算工作,通过ERP系统会产生很多数据,而且这些数据比我们在使用ERP系统之前更加活跃,更加细化。这些数据出来以后,我们根据数据的核算,把数据提出来的管理信息提供给医院领导。

ERP建设妙语生辉

1.提问:请问周丹主任,当时确定实施ERP规划的时候,是通过怎样的方式组成了这样一个团队?

周丹:我是带头做的,团队组织主要是我们三个人(周丹、黄应斌、刘丽华)商量,因为要做ERP,首先是以财务为核心。选人的时候,院长给了我们“尚方宝剑”——需要什么样的人,无条件的借院长名义去调动,这给了我们很大权利。当然,我们选的人,一是懂业务,真正做过一线业务的工作者;二是肯干,肯吃苦。这样各条线都有相应的人,这也是得天独厚的条件,我们也能找到这样的人。

可能是物以类聚,实施组成员都很能。我们要做的还有把气氛调整好,别累过头。

2.提问:整个ERP系统可能分很多子系统,这个系统、子系统是你们自己开发的,还是用别人现成的软件?

刘丽华:我们的合作伙伴来自于王总(王山堂),我个人理解因为我不是学ERP的,但做了十几年信息科主任。我们引进了ERP,需要和我们自己的HIS做接口,是由我们自己的计算机室,以前搞HIS这一块的业务人员和管理专家需求来做这个接口。在ERP系统开发的时候,由王总带领海思林科做实施。在实施过程中,最初始是把需求做好以后,然后开始做字典的标准化。这个过程中,比如三大系统——人力资源管理系统、物资管理供应链系统、财务管理系统,具体的是人力资源配一个人在做,物资我们就很多了,如药品,我们与HIS合作的时候就有合作方在做,我们的材料系统全部使用ERP,人力资源完全是SAP里嵌入ERP。

3.提问:医院和四大国有银行银行卡通用了,我们用的银行卡有没有改造?如何获取银行信息?如何和银行进行结算,尤其是跨省跨区域的结算?

徐红霞:我们用的银行卡完全是用现有手中的银行卡,不用银行卡改造,而是我们把我们的系统改善了。我们对银行结算,在外地通过网银,在我们医院我们有四大银行的账号,病人到我们这儿来,进行费用计价的时候,他这笔钱就记录到我们医院在银行的帐户当中。我们没有获取银行任何信息,只是把我们的IP和病人所有信息与我们的ID号放在银行卡上。当然,同时也是身份证要和我们匹配。

4.提问:医院IP号如何写到银行卡当中?

刘敏超:银行“一卡通”确实是一个创新。怎样获得银行的信息,怎样把我们信息写到银行卡中去?实际上我们医院不会把信息写到银行卡中去,我们是在银行卡和病人信息之间做了一个签约绑定,有技术手段,保证读到你的卡的时候,能够获取在我们医院的个人信息,通过这项工作,这张卡替代了我们以前的卡。

5.提问:医院ERP和企业ERP有什么区别?

刘丽华:企业是从财务管理直接上升到人财物管理,医院原来核心管理是人力管理。我们国家的整个财务制度以前是两种,政府卫生事业会计和企业会计,可是1998年颁布了医院会计制度,医院是介于企业和政府之间的,具有卫生事业管理职能,又有企业管理职能。二者区别在于跟企业相比,医院有一个复杂性和特殊性,因为要和医疗管理完全的交融,一起独立实施,企业单纯就是一个产品,实施起来相对简单一些。医院的所谓“产品”,复杂性比较高,难点可想而知。在实施ERP过程中,对传统的医疗流程要实施优化,甚至重组再造,很多东西是一个变革性的,比如人力资源管理,我们医院有五个部门管理人力资源,但是现在把它一体化了,把人力资源通过ERP系统,做流程梳理,规范优化,甚至流通再造,都是结合到具体的体系和业务中。

6.提问:药品管理下科室部分如何管?麻醉药品比如有些给一个病人打了半支,另外一个病人打了半支,这个如何去管?对一些自主研发的软件,在我们整个医院里占到百分之多少?从外购买的软件占百份之多少?哪些软件可以自己研发,哪些是没有能力研发的?因为有些软件会更专业一些,在对接上需要注意哪些问题?

刘丽华:这个问题问到了药品管理的关键点。现在所有药品管理是一二级库,三级库是各科室没有具体管到某一片,某一针的,ERP系统上来以后,我们把这个地方管到底。我们把科室的药品,对一些急救的,要用的品种,平时我们是分到科室里头,不再用到病人头上。我们把要对应的信息建立起来,科室的药柜也在我们科室里体现。有些药品,手术室有时只打半支,但是给病人都是计了一支的费用最终到底把这半支扔掉了,还是继续使用,我们就不得而知了。

刘敏超:解放军总医院到底有多少自己的研发软件,这个比例不太好说,因为一个软件有大有小,单纯从数量上来说应该是50%。这样说更直观,传统的HIS这一块,PACS、LIS、病房的管理,包括医生站、护士站这些都是我们自己研发的。一些外购麻醉过程管理,还有一些感染,体检等是外购的。

医院的这些软件研发,对于解放军总医院的优秀团队来说,没有什么难度。下面就引发您的第三个问题,哪些要做,哪些不做?这个问题非常有意义。一是医院有自己的技术力量,一定要有自己的选择,我个人认为一定要选择紧紧结合医院过程中的软件,一定要用基础性的软件。要做收费,要做挂号,要做医生站、护士站,还要做那些采血,跟业务过程紧密相关的软件,骨干的软件,其它的软件包括PACS,LIS这些软件不是不可以做,但是经济上不好做,没有那么庞大的队伍把医院所有软件都做起来。

7.提问:是不是四大银行的卡在你们医院整个结算、缴费、挂号全部都是银行卡?医保卡又在整个院结算中发挥什么作用?

徐红霞:我们的挂号结算,甚至查询,全部用的是银行卡。对于医保卡,北京市的医保跟全国各地的医保有所不同,北京市医保非常复杂,北京市医保中心没有给我们特殊政策,医保这块我们纳入一卡通第二期,也用银行卡来做,用银行卡和我们的ID号三方绑定,我们计划在8月中旬实施这个项目。

8.提问:没有银行卡怎么办?

徐红霞:有几种方式可以选择,第一,通过宣传在当地办一张银行卡;第二,病人到我们这儿以后感觉用银行卡非常畅通,会在现场办一个银行卡;四大国有银行,在我们医院都设了网点,本来准备在门诊大楼里面一层,相当于以后我们解放军总医院挂号收费窗口全部由四大银行窗口承担。还有人一辈子都不用银行卡,用预付费押金形式,用我们现在的医疗卡,两条线覆盖全部的病人。

9.提问:骨科材料是相对比较特殊的,ERP如何管理骨科材料的?

岳岩:骨科材料是管理的难点和重点,一般的高耗材管理模式,按照供应商送货到科室,病人使用之后就算是录入正式使用。开通了ERP系统之后,在入库这块有两种方式,一种是普通耗材和常用高质耗材采用采购入库;第二种方式是寄售入库,供应商供货到我们医院,入口把关,按照寄售处理。下一步我们也想借鉴兄弟医院的经验,比如说固定的套餐,形成一个固定的模块这样的管理。另外,我们也正在研发对所有高质耗材实现信息真正可追溯的产品。

10.提问:请问解放军总医院医院绩效考核是医院科两级考核,还是三级考核——考核到个人?解放军总医院医疗人员和护理人员的保本收入是多少?

冯丹:我们医院是考核到个人,也有科室考核。现在是分不同的人员设不同的指标,我们评价的指标按德、勤、能、技、体,每类分三层结构,每类有不同指标,包括行政、医辅、临床,都有不同的考评体系,考评每年一次,一般在年底进行。

高岩:我们人员类别分的很细,管理分到是技术人员管理岗位,还是行政管理岗位,包括护士也有管理岗位,特别是科研教学,分的非常细,这样细化以后,差值就非常容易评价。

滑茂善:我们的全程核算有两个成本概念,一是运营成本核算,二是医院运营的收益率。还有一个医疗相关的收益率。人均保本收入,目前医院是临床一级人员,人均保本收入2011年是91万元,非临床的全体人员人均保本收入大概是61万元。

刘丽华:绩效考核里收入分配是2:2:6,6是人均保本收入,第二项是收益率,还有门诊量,收入量,其中有两项是医保收入,还有收益率。

11.提问:ERP的系统建设应该在医院管理和医院信息化建设高度完善和整合的过程中来建设的,这样才能发挥它的效果。医院应该具备怎样的基础系统,这个ERP实施的效果才会更好?

周丹:确实,实施ERP需要有一定的基础,这个基础主要是两个方面,一是管理基础,最基本的比如采购流程,院内是比较清晰的;二是信息技术,最基本的业务历史应该是具备的,要是没有最基础的业务系统,做ERP就很困难,有一定门槛。ERP应用效果提升,是在历史的基础上有所提升。

12.提问:怎样评估我们医院具备了这个技术,从管理者角度要从哪些方面评估?

周丹:这个前期评估,我刚才讲了只是一个最基本的条件,真正进入实施阶段,没有一个很严格的标准界定哪些可以做,哪些不可以做,我想预设肯定是不可以的。在ERP模块当中,我们也会做一些弥补,用ERP接管的流程,可以做一定的弥补,但是若连一点基础都没有,恐怕是需要先做一些业务系统的建设和基础建设更好。针对新医院,应该选择最优的流程去做才会更好,但是我们现在都是老医院改造,就涉及到流程改造的问题,选定一个实施团队后,他对你的一些信息系统进行评估,哪些不能用的,要做升级,或者做整个改造。

13.提问:据了解,原来的”军卫一号”HIS系统中有一个ERP系统,那么,解放军总医院是使用了新的ERP,还是从旧的数据中提取一定数据来改造这个ERP系统?

刘丽华:我们”军卫一号”HIS系统,有设备管理系统和材料管理系统,材料有一级库存和二级库存,目前为止我们现在使用ERP,药品管理系统是原来寄存下来的,中间和ERP系统做对接。物资,就是耗材,后勤物资,包括我们军区物资、军用物资、银行物资,现在全部用的是ERP系统来实施管理的。”军卫一号”材料管理系统,已经不再用了,完全使用ERP的SAP系统。

会议简介

2011年6月24日至26日,主题为“从领导力到执行力”的首届中国数字化医院建设院长高峰论坛在解放军总医院举行。来自全国各地医院的300余位院长齐聚一堂,对数字化医院建设的理论与实践进行了深入探讨。

在新医改向纵深处掘进之际,作为院长一把手工程的医院数字化建设也在医院管理中受到额外关注,建设数字化医院需要管理者对此项举措的绝对领导力,而如何建设,便需要管理者将自身的战略目标化为团队的执行力。

本届高峰论坛议题包括“从领导力到执行力”、分论坛“ERP与运营管理信息系统”、“电子病历与临床信息系统”、“信息标准与数据资源利用”四部分。

现场图片

展出设备

  • Vscan

  • 放射仪

  • 生命体征监护仪

  • 体温计

  • 条码打印机

  • 血压计

责任编辑:尹聪颖、刘静    邮箱:yincy@51cto.com    电话:010-68476636
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